Figura 1- Comparação dos projetos de construção com maiores estouros de orçamento da história
Desastroso! Essa foi a manchete do The New York Times em 2014 para relatar o atraso e os USD 2 bilhões de sobrecusto nas obras da nova estação de metrô do World Trade Center. O valor era quase duas vezes o custo original divulgado em 2004 durante o pico de trabalho das obras de reconstrução do WTC.
Infelizmente estourar o orçamento é mais comum na vida de um engenheiro do que executar um projeto exatamente dentro das premissas originais acertadas com os investidores.
Observe que no quadro acima, que compila as informações públicas dos maiores rombos de orçamento da história em USD em termos reais, até os Alemães, sinônimos de planejamento e eficiência, possuem alguns dos seus projetos listados. Entre eles temos Elbphilarmonie, uma sala de concertos em Hamburgo e o novo aeroporto de Berlim.
Obviamente que para figurar numa lista catastrófica como esta é necessária uma qualidade que não é linear em todas as sociedades, a transparência. Também, para que os custos da obra extrapolem, eles devem pelo menos ser previstos de acontecerem, o que não foi o caso do mais recente desastre da engenharia no território brasileiro, o rompimento da barragem de rejeitos da Samarco. O custo financeiro do desastre foi estimado em BRL 14 bilhões ou USD 4.5 bilhões, excedendo a magnitude dos sobrecustos do novo aeroporto de Berlim.
Independente das nuances discutidas até aqui em relação a transparência ou completa negligência na prevenção de desastres, todos os projetos listados na Figura 1 possuem em comum a alta complexidade de escopo e a forte presença de serviços como fundações especiais e túneis. No caso de obras com forte peso de serviços de fundação, confia-se em uma centimétrica amostra de subsolo e extrapola-se a interpretação desta amostra para a determinação dos quantitativos e soluções a serem utilizadas por quilômetros. Logicamente que correções técnicas são feitas durante a execução gerando as famosas mudanças de quantitativos que vão impactar em custos e prazos diferentes dos previstos inicialmente.
Projetos com estas características de alta complexidade e singularidade de escopo são muito mais suscetíveis a interferências relacionadas a real determinação de seus quantitativos, custos e prazos, pois uma premissa não estudada propriamente e adotada como regra durante a fase de desenvolvimento deste projeto pode facilmente dobrar ou triplicar seu prazo de implantação. Isso demanda uma injeção monstruosa de capital para recuperação de parte destes prazos “perdidos”.
Adicionar complexidade em sistemas já complexos por concepção, como a adoção de cronogramas e orçamentos que não permitem o sucesso do projeto ou não investir o necessário em estudos preliminares (topografia, geologia, geotecnia, logística, etc.) que permitam a real determinação do escopo, é a receita do desastre para qualquer projeto de alta complexidade.
Um recente estudo na Saïd Business School da Universidade de Oxford (Flyvbjerg, Budzier & Stewart, 2016), compilou os rombos de orçamento das olimpíadas de verão e inverno desde 1960 até os dias de hoje. O resultado surpreendente é que quase todos os eventos foram concluídos com orçamentos acima do divulgado inicialmente. As olimpíadas de verão foram concluídas na média com USD 5,2 bilhões de estouro de orçamento e os jogos olímpicos de inverno tiveram um rombo médio de orçamento de USD 3,1 bilhões. Esses dados mostram que este tipo específico de projeto são os que mais excedem sistematicamente seus custos dentre os grandes projetos de engenharia.
Figura 2 – Excessos de custos em Olimpíadas 1960-2016; calculado em moedas locais em termos reais (Flyvbjerg, Budzier & Stewart, 2016)
Novamente a complexidade e a singularidade do escopo a ser executado tem um papel importante na determinação dos rombos de orçamento nos projetos das olimpíadas. Jogos olímpicos são eventos únicos e complexos pois lidam com obras das infraestruturas básicas de energia, água, saneamento e transporte bem como a remodelação e construção de arenas e edifícios especiais e projetos de TI de alta complexidade.
Como já foi dito, adicionar complexidade em um sistema já complexo é flertar com o caos e o insucesso. Uma definição de escopo bem-feita e a utilização de prazos e custos reais de mercado tem o potencial simplificador que todo gerente de projetos deve buscar.
Alinhado a um bom trabalho de engenharia na definição de escopo do projeto, que deve ser refletido nas premissas de custo e prazo, a equipe responsável pelo desenvolvimento e implementação de um projeto de alta complexidade precisa investir tempo e esforço no treinamento do seu patrocinador (“sponsor”). É ele quem vai garantir que a equipe tenha autonomia para trabalhar de maneira alinhada as necessidades do projeto em questão.
Gerenciamento das partes interessadas (“stakeholders”) do projeto é algo crucial para reduzir a complexidade nos projetos. Geralmente os stakeholders neste tipo de projeto respondem bem a uma mensagem simples e concisa que é perpetuada durante toda fase de desenvolvimento e implantação. Manter a mensagem transmitida aos stakeholders o mais simples possível e clara ajuda no alinhamento destes em relação as reais necessidades do projeto, criando uma condição impecável para que este projeto tenha êxito.
Abraços e sucesso!
Luiz Junqueira
Mora e trabalha em Zurique na Suíça. É diretor de projetos para África Subsaariana nas áreas de infraestrutura, energia, mineração, óleo e gás. Formado em Engenharia Civil pela UNESP (2002), pós-graduado em Engenharia de Produção pela USP (2006) e em Gestão de Projetos pelo ITA (2007), possui MBA pela SBS Swiss Business School (2016).
