O mercado da Construção possui diversas diferenças e particularidades em relação a outros segmentos, as quais necessitaram ser consideradas para que as adaptações e implementações de novas filosofias de gestão, metodologias e ferramentas possam trazer os resultados esperados, entre elas o Lean Construction. Veja quais são estas particularidades:
Produto – ao contrário de outras indústrias, o produto final gerado pela Construção é fisicamente fixo e geralmente de grande porte, salvo a parte Logística, a qual pode ser considerada como apoio à Produção e requer manuseios e transportes diversos;
Produção – a produção na Construção é realizada de acordo com o local de trabalho. Dessa forma, todas as atividades a serem realizadas são ligadas a este local, ou seja, onde parte do produto final está sendo construído. Mão de obra, equipamentos, ferramentas e materiais se movimentam então, de um local para outro.
Longevidade & Ciclo de Vida – o produto final possui normalmente um elevado custo e o cliente o utiliza por um longo período de tempo. Por isso as necessidades também são únicas e, na maioria das vezes, elevadas.
Estações de Trabalho – na Indústria o produto se movimenta pelas estações de trabalho. Na Construção o produto final é construído a partir de pequenas partes individuais e as estações de trabalho (ou frentes de serviço) se movimentam através destas partes.
Clientes – na Construção o cliente normalmente não possui experiência sobre o processo construtivo. Dessa forma, e na maioria das vezes, ele quase não participa durante todo o processo construtivo e, principalmente, durante a na fase de Projetos. A indústria, por outro lado, é constantemente afetada pela “voz do cliente”, e suas necessidades interferem em todo o ciclo de produção.
Lead Time entre o projeto e a utilização – na Indústria o tempo de atravessamento dos produtos (Lead Time) é bastante curto e a sua disposição ao mercado deve ser a mais rápida e flexível possível, principalmente devido ao elevado número de variantes de produto. Já na Construção, as obras geralmente possuem longos prazos de entrega entre o projeto e a utilização do produto e, em alguns casos, este período pode durar anos, como é o caso, por exemplo, de construção de Usinas, Estádios, Plataformas, etc.
Individualidade, complexidade e custos – na Indústria os produtos geralmente são baratos se comparados aos da Construção, onde estes são, em sua grande maioria, peças únicas e, como consequência, produzidas com grande defasagem de tempo. O motivo do caráter único consiste, na prática, à alta individualidade das exigências dos clientes, especial complexidade ou a uma combinação de ambos os fatores. O resultado são, geralmente, produtos de grande porte, que devido à grande complexidade, bem como aos custos de pessoal e material, possuem também elevados custos.
Estes, por sua vez, também se refletem no preço a ser pago pelo cliente e conduzem a exigências específicas. Em troca dos altos investimentos, o cliente espera um produto exatamente adequado aos seus desejos, como na construção de um navio de luxo, em um prédio de escritórios ou nas instalações de uma indústria petrolífera.
Planejamento, Programação e Controle da Produção – na Construção, denominada também de Produção por Pedido, em que os produtos são feitos com uma grande defasagem de tempo, o Planejamento ocorre de maneira independente por obra, mesmo havendo certa padronização deste processo dentro da Construtora. Na fase de planejamento não são levados em consideração apenas os prazos, capacidades e/ ou quantidades. Além dos materiais, outras necessidades devem ser consideradas como projetos, mão de obra, equipamentos, ferramentas e documentações em geral (licenças, autorizações, etc.).
Em relação aos métodos de planejamento de prazos e recursos utilizados na Construção, a literatura remete normalmente à sistemática de Gestão de Projetos. Cada produto é visto como um projeto único, o que se reflete também nas ferramentas utilizadas. Os prazos e necessidades de cada obra são planejados individualmente, tendo como referência experiências e dados de projetos anteriores e índices do mercado.
Ao contrário da Indústria, onde a Programação da Produção geralmente é formada a partir da demanda de vendas e histórico do mercado, do nível e oscilação dos estoques e do “funil congelado” dos recursos, na Construção este“funil” necessita ser estruturado de acordo com as demandas e necessidades de cada obra.
Assim sendo, a Programação da Produção passa a ser realizada através do Takt Time (ou ritmo de Produção) e de suas respectivas frentes de serviço. O Takt Time influencia sobremaneira o encadeamento das frentes, e este, por sua vez influencia a sequência construtiva, a qual também é influenciada pelas restrições e interferências durante todo o projeto. Portanto, a “Programação do Takt” na Construção necessita ser realizada por Fases a partir de um novo modelo denominado Pull Planning (Planejamento Puxado), tema sobre o qual falarei mais adiante em outros Artigos.
Gestão – na Indústria os Gestores têm a possibilidade de focar seus esforços, indicadores e toda sua rotina em processos os quais permanecem sempre constantes do ponto de vista físico e da sequência produtiva. Já na Construção, o produto é construído ao longo do tempo, demandando assim um processo diferenciado de Gestão, o qual pode conter alterações significativas com o tempo, principalmente em relação às restrições e interferências de cada uma de suas fases. Assim sendo, ao contrário da Indústria onde o PCP pode ser realizado separadamente do processo de Gestão, na Construção existe um link muito maior entre as decisões a serem tomadas, a rotina do dia a dia e as mudanças de curso necessárias. O Processo de Gestão precisa então ser estruturado desde o início, de maneira a poder implementar um Desdobramento de Metas (Hoshin Kanri) consistente por processo,sem deixar que este perca o link com as metas Corporativas.
Por outro lado, a Construção exige um desafio extra quando estruturada por Processo: a Gestão das Interfaces. Uma obra possui, assim como uma planta, inúmeras interfaces a serem coordenadas porém, possui também a variável “tempo” nesta Gestão. Como uma linha de produção, a indústria atua de maneira constante no tempo, as interfaces podem ser estudadas em detalhe e geridas conforme suas necessidades específicas. Na Construção, a Gestão das Interfaces evolui com o tempo, por isso, a padronização deste processo se torna um enorme desafio. Portanto, é de suma importância que o Processo de Gestão em obras seja estruturado de forma colaborativa “por Processo” e “Integrado”, envolvendo todos os agentes e stakeholders. Isso faz com que as restrições e interferências futuras possam ser analisadas hoje (conceito chave da metodologia Pull Planning), tratadas e eliminadas.
Controle da Rotina – na indústria, como a linha de produção é fixa, o Controle da Rotina pode ser realizado e direcionado às estações de trabalho. Estas geralmente são fisicamente próximas ao local de trabalho dos gestores. Na Construção, o Controle deve acompanhar as frentes de serviço pela obra, o que demanda um maior esforço, principalmente quando as frentes de produção estão distantes fisicamente. Assim sendo, ferramentas e mecanismos diferenciados devem ser implementados para fornecer a transparência necessária aos gestores de primeiro e segundo níveis, sobre o status real da produção,e para que estes possam atuar de maneira próxima e eficaz, apoiando seus colaboradores junto à resolução rápida dos problemas diários.
Outro ponto importante a salientar diz respeito à “retroalimentação” das informações da Produção ao Planejamento. A maioria das indústrias possui ferramentas e sistemas automatizados para controlar o status diário da produção e os recursos utilizados. Na Construção, muitas empresas ainda não utilizam de tais tecnologias. Isso faz com que um maior número de pessoas seja necessário para a atividade de controle, aumentando assim o número de mão de obra indireta, a incerteza nos dados fornecidos, a dificuldade de controle exato e refinado dos recursos, a velocidade e eficiência do Processo Planejamento junto ao re-planejamento/re-programação da obra, entre outros.
Baixo grau de automação – em comparação com a Indústria, a Construção dispõe de um baixo grau de automação. A razão disso é que os produtos são ligados ao local pela sua dimensão e complexidade, tornando-se necessária uma produção bastante manual. Os meios de produção devem ser transportáveis o que, nesse caso, apresenta um grande obstáculo para a utilização de equipamentos altamente automatizados e especializados. Além disso, o baixo grau de automação deriva também da unicidade dos produtos e das diferenças no andamento da produção.
Mão de Obra – processos com qualidade necessitam de mão de obra de qualidade, independentemente do setor. Este é um fator crítico, principalmente para o Processo Produção. A mão de obra na Construção deveria ser, assim como em outros setores, versátil, multifuncional e altamente qualificada. Ela deveria estar preparada para manejar os equipamentos e reagir de modo flexível às mudanças nas exigências dos clientes. Como no Brasil o assunto “multifuncionalidade da mão de obra na Construção” ainda não evoluiu em comparação com a Indústria, o volume de mão de obra direta e indireta nas obras e, com ele, seu respectivo custo, ainda é muito elevado.
Outro fator que influencia na qualidade da mão de obra da construção em relação à indústria é a localização dos projetos. Na indústria as plantas possuem uma localização fixa, assim sendo, os colaboradores podem se estabelecer próximos a elas, estruturar suas residências e vida familiar. Isso auxilia bastante nos quesitos motivação, segurança e estabilidade, essenciais quando tratamos de resultados. Assim os colaboradores ganham a oportunidade de desenvolver sua carreira com perspectivas de futuro e colaboram para um baixo índice de absenteísmo, de demissões por desmobilização, de troca de projetos, entre outros.
Na construção, como os projetos também variam de local, as construtoras e seus prestadores de serviço necessitam“garimpar” no mercado local, toda e qualquer mão de obra qualificada ou levar até ele profissionais de sua confiança, o que aumenta em demasia os custos do projeto. Por outro lado, este problema gera também uma elevada oscilação de colaboradores entre as empresas, falta de estabilidade no emprego, baixo nível de qualificação nos padrões de trabalho e muitos outros. Este é um tema de extrema importância e que precisa ser melhor discutido no Brasil, pois possui um excelente potencial de melhoria.
Modelo de Produção – uma grande diferença entre a produção em série e a produção por pedido (Construção) é a orientação ao prazo de entrega. Na produção em série os objetivos são formulados em forma de quantidades. A meta é uma regressão no custo fixo pela produção do número planejado dentro de um prazo definido.
Na Construção, por outro lado, devido ao longo tempo de atravessamento (prazo das obras) e da concentração da produção em apenas um produto, a variável decisiva não é a quantidade, mas o prazo. O desempenho não é medido pelo número de produtos manufaturados, mas pelo término do produto final dentro do prazo acordado. Exatamente nesse ponto encontra-se uma das alavancas para o aumento dos resultados financeiros, pois na Construção, em alguns poucos casos, o término antecipado de um projeto muitas vezes libera recursos (pessoas, equipamentos, etc.) e, em parte, pode ser remunerado diretamente pelo cliente.
Este é um paradigma que realmente deve ser quebrado, pois nem sempre o término antecipado de uma obra significa um aumento dos lucros. Como os profissionais da Construção focam seus esforços nas variáveis “prazo” e “custos” e ainda não estão acostumados a trabalhar com o foco no “ritmo de produção (Takt Time)”, utilizam sempre que possível o termo “antecipar a frente de serviço” para adiantar a obra. Porém, assim como na indústria, onde qualquer alteração do Takt Time faz com que o conteúdo de trabalho de todas as estações se altere, o mesmo acontece na Construção. Mais adiante falaremos especificamente sobre este tema e veremos que, qualquer mudança no ritmo da obra deve ser planejada e estruturada com cuidado e bastante atenção, pois alterará toda a cadeia de valor do projeto e, com isso, a sequência construtiva, a Programação do Takt e todas as entregas dos processos de suporte para a Produção.
Sistema de Gestão X Sistema de Produção – diferenças consideráveis podem ser destacadas em termos de evolução dos Sistemas de Gestão utilizados pelas Construtoras ao longo dos últimos 10 anos. As empresas da Indústria da Construção, por necessitarem concentrar seus esforços em disponibilizar ao mercado produtos relativamente únicos e, como consequência, atuarem por projetos, foram se desenvolvendo ao longo do tempo com o foco em atender às necessidades dos clientes mas, principalmente, às legislações e normas do setor.
A necessidade de maior competitividade, através da melhoria da qualidade do produto, fez com que as construtoras adotassem os chamados Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). Posteriormente, a implementação de um SGI (Sistema de Gestão Integrada) permitiu às organizações adotar uma abordagem completa para o aperfeiçoamento de seus processos internos e obter a certificação de todos os sistemas com apenas uma auditoria de certificação. Porém, o que podemos verificar na prática é que a utilização de um SGI robusto e eficiente não garante resultados diferenciados à Produção.
Por isso, muitas empresas de outros setores, principalmente o automobilístico, resolveram estruturar seus Negócios com o foco não apenas em atender às normas necessárias aos produtos e serviços, mas principalmente, na Produção. Nasceu então o conceito de Sistema de Produção, o qual engloba Princípios, Metodologias e ferramentas que possuem como objetivo principal,fornecer ao Processo Produtivo o que ele precisa, no momento certo, na quantidade certa, na qualidade certa e no custo adequado.
Strategy & Project Design (Estratégia e Design do Projeto) – cada projeto, em sua unicidade, também exige de seus construtores requisitos distintos quanto ao Design de implementação, pois, na maioria das vezes, quando uma nova obra se inicia, a construtora “começa tudo de novo”. Este “recomeçar” exige muito esforço, tempo e dinheiro.
Por isso a padronização da fase de “Ramp Up” de uma obra é de extrema importância. Ao contrário da Indústria, onde a linha de produção já está instalada e permanecerá um bom tempo inalterada (até que modificações ou novos produtos sejam demandados), a Construção necessita modelar seus projetos (obras), repetida e padronizadamente, de maneira a obter o máximo resultado, no menor tempo possível e fazendo com que a curva Fluxo de Caixa seja positiva e crescente do início ao fim.
Foi pensando nisso que o IOpEx Brasil desenvolveu a metodologia Lean Project Design, a qual possui como base 10 Elementos-Chave a serem desenvolvidos e estruturados já na fase de Estratégia das Operações, uma abordagem por Processos e os chamados “Quality Gates” de Controle, de forma a alavancar a performance das Pessoas e Processos desde o início.
Por hoje é isso. Espero que você tenha gostado e caso você tenha alguma dúvida, sugestão ou comentário entre em contato conosco no e-mail abaixo. Será um enorme prazer conhecê-lo e, quem sabe, podermos compartilhar conhecimentos.
Um forte abraço,
Jevandro Barros
Diretor – Grupo IM & IOpEx
Mentoria, Consultoria & Treinamentos
www.iopexbrasil.org
