O conceito de “Medida de Inovação” está diretamente ligado à noção de controle. Afinal, a máxima de William Edwards Deming “o que não se mede, não se gerencia” parece fazer sentido aqui.
Mais do que uma “invenção”, uma inovação a priori deve ser útil. Deve ser mais que uma melhora, ser nova.
Antes de qualquer coisa, em se tratando de uma vertical peculiar, podemos considerar, na Construção Civil, como escala da menor para a maior mudança:
- Mudanças incrementais;
- Mudanças modulares;
- Mudanças arquitetônicas;
- Mudanças sistêmicas;
- Mudanças radicais.
Um novo produto, método processo ou sistema construtivo introduzido no mercado constitui-se em uma INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS quando incorporar uma nova ideia e representar um sensível avanço na tecnologia existente em termos de: desempenho, qualidade ou custo do edifício, ou de uma sua parte. (SABBATINI, 1989)
Ou seja, tudo isso significa inovação.
Naturalmente, uma atualização ou facelift de produto ou serviço – como se chama na indústria automobilística – pode ser pouco, ou somente um voo de galinha na sobrevida do seu negócio.
A medida da inovação é tão ou mais importante quanto forem estratégicos para a empresa na demonstração de resultados dela.
Daqui para frente, pego uma ajuda de Jeff Capili, da Universidade de Stanford, o qual tive a oportunidade de conhecer recentemente. Como métricas convencionais de inovação, podemos destacar:
- Patentes: Quais patentes foram requeridas ou registradas? É um número simples de se acompanhar. Lembro que existem várias empresas cujo maior valor que possuem são as patentes detidas por elas. Particularmente existem destaques na 3M, Nokia e Motorola.
- Lucros ou resultados financeiros oriundos das implantações das inovações, pelo prazo de 3 anos. (ou mais)
- Número de projetos ativos e ideias geradas. Aqui é importante notar a diferença entre se ter a ideia, e conseguir fazer a verdadeira implantação. O chamado “vale da morte” está aqui.
- Número de projetos que foram movidos para o desenvolvimento de produtos.
Existem também as chamadas “métricas não convencionais” que podem ser acompanhadas:
- Retorno sobre investimentos em inovação (“ROIn”) – Return over Innovation. Rentabilidade é chave sempre. Por vezes o prazo de retorno pode ser muito longo, e as cobranças de resultado, mais “curto-prazistas”.
- Diversidade na força de trabalho (etnias, idade, histórico, etc). O enorme valor na somatória de diferenças. Não é a toa que nos Headquarters do Google existam mais de 100 nacionalidades.
- Número de colaboradores que completaram cursos em inovação.
- Citações do nome da sua empresa ou produto com relação às inovações implantadas.
- Interesse por investidores – Venture Capital, anjos, outros fundos, bancos, outras empresas e parceiros.
- Interesse por conta de concorrentes em tomar sua ideia como referência ou benchmarking.
Como perspectiva de impacto, pode-se medir o alcance da inovação além do resultado. Pode-se medir o impacto da inovação nos stakeholders da empresa como, por exemplo:
- O impacto do aumento da arrecadação de impostos para os governos.
- O impacto econômico para as empresas e seu ecossistema na forma de oportunidades de negócios.
- Impacto da substituição do emprego para a comunidade local.
- O impacto na satisfação com o trabalho, medido pelo clima interno ou retenção por parte dos colaboradores.
Muitas vezes, uma empresa dispõe de indicadores constituindo os chamados dashboards ou painéis de controle, e não sabe o que fazer com eles. Não raro é ver isso em grandes organizações sem um objetivo claro.
Segundo Luis Marques, da Innova Consulting, em matéria da Endeavor, “a parte mais difícil é traduzir o ambiente da empresa e as peculiaridades de competitividade do seu segmento para moldar adequadamente o conjunto de indicadores”.
O tema “Medida de Inovação” faz parte de um assunto chamado “Gestão de Inovação”, e meu objetivo por aqui foi somente provocar a discussão em seus negócios.
E você? Já sabe qual régua irá usar na sua empresa?
Mais informações:
SLAUGHTER, S. MODELS OF CONSTRUCTION INNOVATION. ASCE. JOURNAL OF CONSTRUCTION ENGINEERING AND MANAGEMENT / MAY/JUNE 1998/227
