Não há nada mais patético do que fazer nosso trabalho da mesma maneira, dia após dia, e esperar resultados diferentes.
Temos que aprender novas, melhores e diferentes maneiras de executar nossas tarefas.
Desde cedo, somos programados para achar que errar, é ruim. Essa crença impede que a organização aprenda com os seus erros.
A sabedoria de aprender com o erro tem um alto valor agregado para os sistemas de gestão.
A maioria dos executivos e suas lideranças, com quem convivo nos meus projetos de consultoria, acham que errar é ruim (é claro!) e que aprender com os erros é algo bastante simples: bastaria pedir aos outros que refletissem sobre o que fizeram de errado e incentivá-los a evitar erros semelhantes no futuro, de ferramentas de ações corretivas, preparando um relatório sobre os desvios e, em seguida, comunicar por toda a organização.
Errar nem sempre é ruim. Na vida organizacional, às vezes é ruim, às vezes inevitável e, às vezes, até bom. Observo que a maioria das empresas não tem o conhecimento adequado principalmente sobre ferramentas de investigação de causas, e muitas vezes acabam estabelecendo apenas ações imediatas, que são paliativas, acreditando que estão fazendo ações corretivas. Com muita frequência eu encontro como resultado superficial da investigação de causas raízes: (“Os procedimentos não foram seguidos”) ou (“O mercado não estava pronto para nossa espetacular novidade”) ou (“Falta de treinamentos, para um colaborador que já executa determinada atividade há anos”).
Nem todo erro é igual, portanto, a organização deve fazer uma análise mais aprofundada das efetivas causas e do contexto de erros, incluindo reincidências e impactos dos erros identificados, permitindo desta forma evitar o famoso “jogo de buscar culpados”, elevando a maturidade da cultura de “aprender com os erros”.
Mas para que isso aconteça, o exemplo tem que começar no topo da hierarquia. Os líderes tem o papel de criar um ambiente favorável para que as pessoas se sintam responsáveis por expor e aprender com os erros.
